供应商是指企业及其竞争者提供生产经营所需资源的企业或个人，包括提供原材料、零配件、能源、劳务及其他用品。

      供应商所提供的原材料数量和质量将直接影响产品的数量和质量，所提供的资源价格会直接影响到产品成本、价格和利润。在物资供应紧张时，供应商更起着决定性的作用。

      企业对供应商的影响力要有足够的认识，尽可能与其保持良好的关系，开拓更多的供应渠道，甚至采取逆向发展战略，兼并或收购供应者企业，即提高企业一体化程度。

      企业与供应商之间的市场交易关系通常是以合同来保障的，彼此权责清晰明了。但随着经济的发展，企业原有管理模式逐渐成熟、企业间交往增加了复杂性、企业面临更多的发展压力，这些因素促使供需企业之间的交易关系发生了某种程度的变化。供需企业除了原有的讨价还价的关系之外，还有了更多其它的共同利益取向。这时，关系管理的重要性在某种程度上超越了合同管理，企业与供应商更多地站在同一条船上。处于这种情况的某些重要供应商，对于企业未来的发展影响巨大，它们是企业的战略合作伙伴，处理好与它们的关系，事关企业生死存亡。

 

一、战略供应商合作伙伴关系及其特点

      近来，关于战略供应商（或者战略合作伙伴关系）等类似术语也用得越来越多，其内涵及外延每个企业或个人理解多不相同。本文中的战略供应商合作伙伴关系是指企业与其几个重要供应商凭借各自的核心能力，互相吸引形成了超越一般交易的战略关系，从而有效地实现业务的系统集成及创新，以提升各自的核心竞争力，最终实现双赢的目标。它有以下几个特点：

  1. 它的主体是各自独立的法人，并没有兼并或收购。这种独立性也涵盖一定程度上的参股，但没有达到控制供应商企业实际管理权的地步，否则就是一个企业内部的事情了。

  2. 核心能力体现其有用性。供需双方都具有彼此相互吸引的独特的核心能力，这样才有深层次的吸引力，彼此的关系才能超越一般关系。

  3. 关系管理保证合作的兼容性。企业之间的战略合作不同于一般的交易，只需按合约买卖了事。战略性需求存在大量不确定性，这些需求并不能够预见得很清楚。所以供需双方的权利与义务事先并不能以合同形式明确体现，这就需要在过程中彼此交流、创新、行动、反馈以满足各自的需求。这种过程，需要双方高度的理解与支持，需要关系来润滑。

  4. 利益的长期性。在合作伙伴关系中，彼此应该考虑而且必须考虑的是比较远期的利益，而关于企业近期利润目标考虑的较少。但要注意利润及良好的现金流是企业生存的一个重要条件，这就需要企业在近期拥有一定的财务实力，保证充分的投入。对项目的考核不应以利润和现金流为核心，而是要关注长期发展潜力。

  5. 战略供应商的数量应是有限几个的。在企业的管理实践中，有的企业认为它们有许多战略供应商，而有的企业只有为数很少的供应商。企业总体的采购与供应链管理精力是有限的，如果在众多的供应商中进行分配，那势必不能突出重点，也不会产生明显的效益。

 

二、识别潜在的战略供应商

      确定企业战略的供应商（当前的或潜在的），需要从市场均衡状况、企业自身的性质以及供应商的因素等方面来识别、确认。

  1. 首先要有一个相对平衡的市场条件。也就是说，供需双方并没有处于垄断的局面。处于垄断地位的供应商会期望寻求垄断利润，它们在关系管理方面并不会下太多功夫，所以不会是合适的对象。相对平衡的市场条件，也意味着供应商数量不会太多。如果太多，他们彼此的竞争就会异常激烈，企业也就没有太大必要与其进行关系管理，而会寻求自己的优势谈判地位，让供应商彼此竞争，以获取企业******利益。

  2. 从企业自身的角度来识别战略供应商。战略供应商供应的产品及服务与企业的核心能力密切相关。确定战略供应商，也就是确定哪些企业所需的产品与服务对于企业来讲是战略性的。供应定位模型采用支出和供应品对企业的影响、风险及机会两个尺度来对企业的投入进行判断。

  3. 从供应商的角度来识别战略供应商。确定了自身的关键产品与服务之后，接着就要从供应市场中识别与筛选供应商，并对他们进行综合评价，以确定潜在的战略供应商。在考虑了业务价值与吸引力水平的两个主要因素的供应商感知中，对于公司的认知处于“核心”象限的供应商，应该是我们战略合作伙伴的******。

总之，潜在战略的供应商，应该是在供需市场相对均衡的状况下(供应商的数量不会很多)，针对公司的核心业务，供应商具有特殊的供应能力，而且在战略、文化、管理等方面与企业具有兼容性。

      最后，为了保持与供应商良好的合作关系，企业必须个供应商保持密切的联系，及时了解供应商的变化和动态，使货源供应在时间商和连续性上能得到切实保证；除了保证商品本身的内在质量外，还要有各种售前和售后服务；对主要原材料和零配件的价格水平及变化趋势，要做到心中有数，应变自如。

成套制造分公司 王宇